2009年进入箱包业。麦包包曾是供职过的老东家之一。从原辅料采购到生产工厂再到线上线下平台的销售一套供应链有8年经验。我很高兴看到有这样的问题，至少证明了，年轻代的我们正在反思一个产业在我国别说走不出去了，就连做不做的起来都是个问题了。

　　前面几位答主觉得需要区分箱与包的概念，实际上我个人的观点，大家只是按照材质以及实际使用场景来区分，并无任何意义。类举国外众多知名品牌，LV，GUCCI，HERMES等等…在品牌创建初期，竟然都是以“箱体”形式设计呈现，以解决出行问题为核心出发点而建。后期直接切入时尚行业，延伸出软袋的形式，也就是形态各异的“包”。

　　题主所提出的问题核心在于，国内是否可以创业以“重卖场，轻品牌”的运营理念来整合箱包产业。并类举了像Zara，HM，优衣库，热风。其中热风并不能作为鞋品类产业的代表。热风实际上更像是一个综合店，同类环比综合零售品牌国内还有三福，国外典型代表无印良品，NEW LOOK等。然而这些综合店除了疯狂扩张门店之外，其根本立住脚跟的还是在于品牌化的运作。

　　这里所言的品牌化是在于上述所提及的这些名字。以ZARA为例，该品牌并未算作整合了服装业。“整合”是一个多么大的概念。整合意味着服装行业上下游所有的供应链体系以最高性价比资源为其所用。ZARA的主旨并不是去整合一个行业，而是在这个行业掀起了真正“快消”的理念。举例：你今天看上的这个单品，稍加一犹豫，3天后来门店，对不起，已经找不到了。HM也是这种路线。

　　所以大众印象是逛这类品牌门店，接触的商品即多又不重样，每天都是新鲜感。至于定价也是亲民价格99-999不等。上千的品牌产品在以上类举的品牌里，占比是极少的。从价格体系中，我们也可以分析出，快消零售品牌的特点即是低价位，大众化，更新快。因此你看无印良品的新品更迭率就没有那么高，因为无印良品零售的是轻家居家纺类以及服饰周边产品。

　　这里要讨论的是产品使用周期的问题。为什么这些零售品牌运作起来考虑主打SKU是以服饰、鞋品为主要载体的？因为这些产品更迭率高。一年春夏秋冬四季，可变换的商品种类的太多了。再以流行趋势，设计师主打，色系，面辅料特点加以渲染，无论是线上还是线下，想要打造一两个爆品并不困难。而且追大牌这件事，以国人实际收入水平，真正能每年每季追的起的又有多少？所以快时尚载体的轻品牌概念可以玩的转，零售价从99-999不等的服饰类商品，狠狠的站住了国内零售市场的一席之地。因为即便在这些店铺里购买了一件商品，穿戴身上即使算不上大牌，我至少可以混个快时尚达人的名头。

　　先说产品使用更迭周期率的问题。包类产品更迭率与春夏秋冬的关联少之又少，不是硬性条件之一。女生只有配不配我这身衣服的需求去考虑要不要入手一个新包。剩下的就是坏了，旧了，不喜欢了，或者吃土啃草也要买这只包的心态。而男士，只有两个需求：1；我需要装东西。2；我需要买个很厉害的包装东西。包括面子。

　　好了，这个更迭周期率简直就是无法衡量与预判性的一个东西。但箱包是所有人都知道的大众化产业，即：人人所需。出门谁不要包？对，都要。要什么样的？要多少价位的？以上这两个问题足够把一个以“箱包”为主打核心载体的零售店面搞垮。你要横跨的材质、颜色、价位、款式，太大了。那么你说你重点只销售有特点有亮点的款式，缩减SKU，要有了这个想法，恭喜你，到这里你再轻品三亿体育牌意识的话，没人买你账了。消费者会想你是谁阿？你店里只卖这10个款，我想要的你这里没有呀。算了，我还是攒钱买只香奈儿吧。

　　箱体的工艺材质基本上以皮质、铝框、PU、尼龙/牛津布这几大类的主体材质，而手袋类的也离不开这几种。只是箱体可变换款式较少，常见基本是长方形，即20、24、28寸箱体。有一些剑走偏锋品牌会推出圆形，或其他异形。其就是说，一个箱包载体的零售门店，你能卖出来的款式一个手指头都能掰的过来。剩下的就是颜色、图案、价格，或品牌附加值的东西区别化了。

　　麦包包之所以曾经成功并且辉煌过的原因正是在于，低价位，大众化，更新快。无论你是什么身份，学生，白领，萌妹，御姐，型男，公文男，理工男，IT男，等等等。你是什么角色都能在我们平台上找到适合你的包。

　　同时我们也想给你们所选购的包包附加上价值化的东西，所以我们开发了很多品牌。运作一个品牌的成本比生产一仓库的包都费劲。渐渐的，我都不知道我手上做的3个女包，3个男包品牌之间的区别到底在哪里了…因为在快节奏下，我们必须放弃太多东西。

　　但我还是为曾供职于这家公司而深感骄傲。因为麦包包是一个箱包行业的商业奇迹。

　　答了这么多，我想告诉题主。开发一个箱包的款式太简单，开发一个中文或英文的品牌也很简单。但是重卖场轻品牌，整合箱包款式，拉低零售价格来运作箱包业务线，这个思路我觉得是行不通的。

　　中国虽说文化产业，品牌意识都还没有达到最高级别，但正在朝着越来越严谨的生态发展。大众化产业何去何从，如何站立中国发声世界，更值得我们这些业内人士去探讨思维，探讨良性模式。

　　谢邀，进入箱包行业4年，我只了解拉杆箱三亿体育，包包完全不懂。本人技术型，虽是一家箱包工厂的老板，但只管开发，理工科出身，文笔不好，写不了长篇大论，拉杆箱相关问题我知道的可以回答你。希望可以帮到你。

　　2016年，到全国各地市场、商场走完一圈下来，每到一处就没有几个箱包皮具代理商说生意比往年好做，正如有个代理商朋友这样总结2016年代理商的生意：“今年的生意，没有最差只有更差！”

　　箱包皮具代理商在竞争中寻求生意突破，在竞争中退出这门生意的每个省也有不少，据不完全统计，全国箱包皮具代理商中约有20%做高端品牌，20%的做二、三线%的纯粹在箱包市场做批发，做擦边球的、知名度一般的牌子，甚至没有牌子，靠批发跑销量维系生存。全国还有不少于60个专业的、一定规模的箱包（皮具）城，平均每个省就有2个以上，箱包皮具城里面往往集中了当地80%以上的代理商，其余的大多数集中在商超与写字楼。

　　从代理商通路来看，集中在省会城市或本省某地箱包皮具城的代理商，一般都是跑销量的省级代理商，当然也有部分省的市场比较分散，比如山东省，在济南、临沂、潍坊、青岛都有做批发的省级代理商，也有区域代理（市级代理），比如河北省的省代，也分散到石家庄、白沟、辛集三个城市。当然，也有很多省份的通路比较集中，设立了省代的一般都集中在省会城市，比如西北各省的市场、西南各省的市场。

　　处于以上结构中的不同位置、不同比例的代理商，2016年的经营状况有着明显的不同。从销售增量来看，两级分化现象已经十分明显了。代理商中比例为60%的是做批发的，这一级销量负增长最为明显，比如在昆明最早一批做批发，销量总是排名前三的邓总，他说今年同比负增长15%，幸亏有效控制了库存与应收款，否则会出现历史以来的第一次亏损。昆明市场，其实是业内一个比较特别的市场，相比其他省市场容量盘子并不大，销量一直以来都比较平稳，尤其是做批发的代理商。那么，像积累了10多年的终端店客户的邓总，2016都是负增长，其他的批发类型代理商的生意又能好到哪里去呢？批发就是希望跑个销量，毛利本来就低，如果负增长率超过毛利水平，其经营开支已是固定的数字，那么年度负增长超过20%一般来说就是亏损了箱包。

　　这几年，箱包皮具终端店越来越少了，十年以前，一个省会城市的步行街、一线商圈内的商业街上，最多的就是服装店和箱包店，甚至同一个牌子的箱包皮具店在街头开一个、街中开一个、街尾还开一个。以前，不说地级市就说一个县城的主商业街上，都有5-6个箱包皮具店。时至今年，这种遍地开花的现象早已不复存在。

　　同一条主商业街道上，闭店的速度更快，开张不到半年就闭店是常见现象，过半年再去逛街，发现又换了一个牌子。

　　小皮件为主销品、品类全面、上新快速、低价品类占比最大的大店是现在开店主流。

　　有实力的代理商，同一品牌在进驻当地商场开设一个专柜，在街道上开一个店做特价清货，这种组合成了常态。

　　综合店越来越多，单品牌街铺店越来越少。综合店，投入大，有点类似箱包超市的做法。

　　终端店在装修上的投入越来越大，装修更加精美，表达给消费者的理念就是：牌子和店铺很高档，但是价格超实惠。不过柜台费用大多数是品牌代理商扶持的，这几年柜台道具的扶持力度成了代理商和品牌商招商的利器，其实这是一般双刃剑。

　　我们跟进调研报告进行了提炼，总结2016年代理商市场还是有这几个普遍性“病灶”。

　　1、代理商与品牌商之间的博弈依然聚焦在货柜扶持、铺货款欠款或结算支持上，从代理商的角度看，是想以此政策更好更快地拓展终端市场。结果呢，品牌商对代理商尽了最大诚意给予扶持，代理商并未能开出那么多终端店，代理商尽了最大努力给予终端扶持，最终招商与终端存货率都远低于预期。从而导致了反向循环，品牌商的各项扶持后续降低或掐断，导致终端店新品上架或调换货品都影响了日常零售，最终终端店要么换品牌要么搀散货要么转型经营要么闭店。

　　2、代理商在本区域市场之间的竞争，除了对终端的扶持力度上的激烈竞争，就是价格竞争。现在有这样一个普遍现象：终端店老板筛选出几个合意的代理后，直接就问你给我报销多大比例的装修费？给我多大调换货比例？给我多少促销品？每个月有少个SKU的新品？其实作为一个代理商利润本来就薄，产品上新也好扶持力度也罢，都来源于品牌商，所以一般实力的代理商之间的竞争实际上就是品牌商之间的竞争。

　　3、不少代理商好像时刻都在找机会清货，总有清不完的存货，其实清货是一种没办法的办法，不清货变现就没有资金去找品牌商订货，就没法满足终端店正常上新，就维系不了跟着自己的终端加盟店生存，那么就只能将当时订货不对路的货品清理掉。从这个角度看，代理商能不能赚钱，就看每次品牌商的订货会上订的货品在终端店好不好卖了，也就是代理商必须是产品专家，问题是如今又有多少个代理商是真正的产品专家呢？又有多少代理商能左右品牌商的新品开发呢？

　　4、做定位中高端品牌的代理商，一般都有自营的终端店，也有资源进驻本区域内的一线、二线商场做品牌专柜专卖，这个套路是多年以前中高端品牌必备的做法。如今，能让代理商赚钱的商场越来越少，因为商场在箱包皮具区本身的坪效越来越低，箱包区的总面积压缩到最小同时扣点与费用还一再提高，问题是箱包的月营业额能和服装鞋类比吗？不能，就只能亏钱吧。当然，这不是普遍现象，其中有部分中高端品牌做到了代理商赚钱，因为他们绕开了纯粹靠产品本身去打价格战，让代理商不跑销量、做毛利、做服务、做体验......

　　套用国家对经济状况的描述来概述箱包皮具代理商的生意状况，可以是这样：自从2008年金融危机开始，这七八年以来，各类各级的箱包皮具代理商的生意都是明显呈现下行态势，但是国内的消费升级却是刚好相反--逐年明显地呈现上行态势。这两条反向的曲线，能被利用到其交叉点完成转型的代理商确实不多。可以说，在中国箱包皮具行业20多年的老模式代理制下，生意将无法维系下去，除非能找到你的生意与消费升级曲线的交叉点进行转型。

　　是的，代理商市场整体上没有突围，根源上的原因就是：没有找到与国内消费升级曲线的交叉点，没有跳出原有的商业竞争模式。

　　代理商的结构决定了不同的商业模式，不同的商业模式决定了他的生意大小好坏。那么不同的代理商现有的主流商业模式都有哪些？可以从哪些方面做出对策进行经营转型？

　　商业模式描述：从上游供货方（一般是品牌商）进货入库，卖给下游终端店或直接批零。自己承担批发档口、仓库、人工、物流等固定开支，获取大约20%的批发毛利。

　　该模式的弊端：供货方与终端两头都无法掌控，两头都需要做到最高效率最高收益才能保证自己的盈利。一旦有一头出现变故就会亏损，要么是进货不好卖，要么是好卖的货品紧缺，要么是卖了也没利润。

　　对策建议：“整合”二字是我们给出的对策。要么整合终端，不一定追求高大上的“专卖”终端店，也不一定供货给箱包皮具店，在通路上是不是可以另辟蹊径，比如现在很多网络品牌以及做得好的APP都值得合作销售，比如做内容文化传播很有名的罗胖子的“罗辑思维”，前段时间在商场里面开始卖箱子了，他家的用户都是比较有“内涵”有调性的。要么整合上游--品牌方供货方，要解决上游有什么新品你再去挑选而订单的老套路，对于有实力的代理商其实还是比较有订单话语权的。本文作者建议，先整合终端，迟早都要整合上游。具体如何整合，一线的代理商老板都是行业内的“战斗佛”，都会有自己的套路的，我们可以一起交流分享。

　　商业模式描述：基本上只能按品牌方主导的销售路线拓展市场，一般要求进驻本地与品牌匹配的商场及自营街铺专卖店+加盟专卖店。这类代理商相比前面所述的批发市场代理，其模式区别是：上游基本没有掌控权，下游做商场能否盈利取决于是否选对了商场，拓展加盟店又取决于品牌本身在全国市场的号召力与销售政策。

　　该模式的弊端：这类型代理商的商业模式本质上是和前类批发市场代理商相同，不同的是代理的品牌档次提高了。这个模式最大的弊端是：投入和风险压力基本上都集中在代理商身上，比如***皮具品牌，在10年前就将渠道下沉到三、四线市场，每年都将任务下达给省级或区域级总代理，总代理又分解压给各个加盟终端，每次订货会上终端的订货额不达标的就要停止供货，普遍性的结果是导致加盟的终端店老板基本没钱赚，积压的货品完全超出了正常的存销比，只好不停的清仓处理，遇到总代理商派人巡视市场还总是产生纠纷，因为品牌要维护自己的零售价格体系嘛。

　　对策建议：做“加法”二字是我们给出的对策。一是增加与已代理品牌的产品能互补的很有价格优势的批发牌子，二是将街铺店变成“组合店”，既然上游无法由自己控制，那么就在能控制的终端上加牌子加面积，满足消费者进店后要品牌有品牌要实惠有实惠。当然，个人更加偏向于做这个加法的时候不要在去找上游，可以找本地批发市场的哪些代理商合作，让他们供货，你不需要将批发代理商的压力背在自己身上。三是增加移动互联网方面的销售渠道与销售工具。

　　商业模式描述：简单讲，这类代理商其实就是一线品牌的各地办事处，因为每个一线品牌都是强势方、规则制定方，其所依赖的就品牌本身强大知名度和消费者的认可度。一线品牌代理商一般都比较有实力，投入和风险成正比嘛，如果一线品牌的运营体系健全，代理商基本上不用太操心市场和生意。

　　该模式的弊端：游戏规则受品牌方掌控，全国各地的市场特征不同，遇到品牌方没有因地制宜的运营对策，很容易导致代理商亏损。一线品牌往往都有自己的品牌调性，需要比较长的时间培育市场，在培育期一般都是亏损期，在培育期还需代理商所属团队精心做好运营，磨合出一个优秀的运营团队。

　　对策建议：在运营代理品牌的同时应树立自己专属品牌，可以是服务类品牌。这样才有能力代理其他品牌进行品牌整合，在本区域本行业内形成头部优势，充分发挥自己团队与资源的经济效益，正如Beachhead比奇漢品牌的代理商也有不少是形成了自己专属品牌的公司。

　　Beachhead比奇漢，一直坚持走自己的民族高端品牌之路，努力适应我国消费升级大态势，探索高端品牌的变革。Beachhead比奇漢的创始人漢哥认为，代理商始终是品牌商不可或缺的商业伙伴，箱包皮具行业的代理商今天是有很多困境但是不可能消失，希望代理商朋友们能适应消费升级带来的变革，更希望业界代理商们都走出一条新的路子！

　　“beachhead”，中文译作比奇漢，寓意“抢滩登陆”，象征着在生活和工作中从不向困境妥协、内心从不安于现状，勇于冒险和坚毅不屈性格的这样一类人，始创于1995年。

　　题主大大在文中写了很多关于箱包行业的所感所想，其中会不会出现一个平台来整合箱包行业，重卖场，轻品牌？已经被认为是题主大大所重点关心的，下面的知友回答我仔细看了几遍，有赞成的，有建议的，有专业人士解答的，也有类似于我等吃瓜群众看热闹的，其中网名叫鲁遇的同学写的字最多，我看的也最仔细，这鲁遇非鲁豫有约的鲁豫，鲁遇同学在知乎约不约目前还不清楚，我是箱包罗志样，是样不是祥，很想约一下鲁遇同学，感受一下高仿的魅力。

　　鲁同学回答的中心思想我也大概整理了一下，原文重卖场轻品牌，整合箱包款式，拉低零售价格来运作箱包业务线，鲁遇同学觉得是行不通的。这是鲁豫同学回答的主线，然后整个回答基本上都是围绕这个中心思想进行，涉及到营销理念，整合概念，快消品零售，产品使用更迭周期，其他品牌平台如麦包包的得与失等，很明显，鲁同学对平台运作方式不是很看好。

　　作为高仿罗志样，估计毕业时间也跟鲁同学一样，对鲁同学某些观点我还是表示认同的，只有真正深耕细作在一定领域中的人，才会写出如此贴合行业的回答，鲁同学不愧为是箱包行业的中坚力量。但是对于鲁同学“重卖场轻品牌，整合箱包款式，拉低零售价格来运作箱包业务线，我觉得是行不通的”这个中心思想我还是有些不同想法交流一下的。

　　“重卖场轻品牌，整合箱包款式，拉低零售价格来运作箱包业务线”，在营销学上属于一种营销手段，或者运作方式，它不是营销目的，也不是客户需求，其主要是通过一定的方式方法把产品卖给客户，类似的有比较粗俗点的如降价吐血大甩卖、最后三天清货、见钱就卖、跳楼价等；比较高端点的如某宝818购物节、双十一购物节、短视频直播购物，大卖场歌舞狂欢购物等。一种营销手段有强三亿体育有弱，同样的货同样的手段有人大卖也有人大亏，并不能用来作为平台运作行还是不行的依据。

　　鲁同学行不通的理论依据集中在如整合难、快消品零售特性不允许、产品使用更迭周期难题破不了、麦包包运作得与失等个案上面，却忽视了一个关键性问题，那就是谁才是产品的真正主导者，答案是客户，是客户需求。

　　首先我声明我是抱着交流的态度来的，我也是箱包业内的，大家都是在寻找箱包未来的出路，共同交流可以擦出思想的火花，怼人的想法我绝对没有，大家不要怕，平台杜绝一切骂街。

　　营销手段只能起到促进销售的作用但不能起到决定作用，好比“重卖场轻品牌”或者“重品牌轻卖场”，同样的货同样的手段，产品能满足客户的需求，你就能大卖，产品不能满足客户的需求，那就是你喊破了喉咙也没人买，就这么简单。所以，真正决定行不行的不是手段而是客户和客户需求，看起来很拗口，但可以再看几遍，直白点就是手段只是方法，核心依据才是客户和客户需求。

　　所有营销的起点都是围绕客户和客户需求这两点进行的，后面的市场调查、设计研发、广告、渠道、组织等等，不过就是在寻找客户和实现客户需求的手段而已，没有需求就没有客户，没有需求就没有买卖。

　　营销界有三本书籍被誉为营销的经典，分别是：英国经济学理论奠基人亚当斯密的{国富论}；美国哈佛大学经济学教授曼昆的{经济学原理}；美国营销大师科特勒{营销管理}。这也是我喜欢的三本营销类书籍，其中科特勒大师的营销管理一书，被全世界学徒奉为营销圣经，这本书从六十年代问世之后，轰动一时，被翻译成二十多种语言在全世界范围内广为流传，并被世界大部分院校营销专业列为首选教材，畅销至今四十多年，其全书核心理论就是围绕客户和客户需求来展开论述的，不知道这本书以后还会不会畅销，但我觉得它会，本质是金子就会发光。这本书目前已经出到第十五版，每一版主体不变，但随着时代的进步案例会有所出入，无论你是刚刚接触营销的新手，还是深藏不露的营销高手，亦或是一个企业的老板，销售经理，普通的推销员，只要是立志做生意做销售行业的，就一定要读一读这本书。

　　读书要读就读原版，不要读版，原版最好能拿到手稿复印版，就像达芬奇的手稿一样。别问为什么读原版好，你读了原版之后你就会知道外面进来的东西被的有多厉害，甚至有些地方完全曲解了科特勒大师的精髓，喜欢读书的朋友可以托外面的亲戚带回来，能看懂英语原版的都不是简单的人物，读书悟道向来讲究天赋，跟勤奋不勤奋关系不大，能洒百分之九十九滴汗水的人多如牛毛，但是悟道有所成的人屈指可数。

　　那你为什么不读国内的书呀？国内我就真没找到几本书能读一读的，大部分都是：狼道、如何讨好客户、销售口才技巧、营销口才800句等等这类，基本上是销售的技巧，炒冷饭，大学高校营销教材也大概了解了一下，一水的西方著作，被国内叫兽们翻译过来套上名字就用了，引用还是生搬硬套上去的，读科特勒营销管理国外版的人会越读越想读，读国内版的人越读越没兴趣读，差距就是这样三亿体育，丫的翻译的这些人都是些什么鬼？也不要得那么厉害好吧，有些还是故意曲解科特勒大师的本意，真心读不下去，浪费钱浪费时间，你还不如读老祖宗鬼谷子的本经阴符十四篇，肯定能让你悟出点东西。

　　整合，单说整合比较笼统，整合分为局部整合和完全整合两个概念。一个行业从竖向看，有由原材料供应到加工到成型销售上下游产业链竖向整合之说，如一个集团把从原材料生产到加工到成品销售全部揽入怀中成为一体，类似国企中石油中石化；从横向看，有由同一产业不同竞争对手横向整合之说，如你做衣服他也做衣服，你做包包他也做包包，你做铁矿人家也做铁矿，你开发软件他也开发软件，你把竞争对手给横向收购合并或者联合了，这叫横向整合，目前横向整合最强悍的是微软公司，拥有世界上百分之九十以上的份额足以使他傲视所有pc软件类竞争对手。

　　不管横向整合还是竖向整合，都属于局部整合，在政治意图和财力允许的情况下局部整合是可以做到的，如国内烟草、电力、军工、铁路等莫不是如此，至于完全整合，很明显就是横向整合和竖向整合的一体，世界上目前尚未发现如此庞大的组织，哪怕是跨国企业庞大的托斯拉集团类也没有能完全整合所有市场的，但不知道以后星际时代会不会有。

　　题主大大所说的箱包行业整合应该是横向整合比较偏多一点，追求完全整合是不现实的，题主大大能把大部分能掌握的箱包资源串联整合起来构建平台，本身就是一种成功，初期用平台沟通厂家、客户，形成筑巢引凤之势即可。

　　二、快消品零售特性不允许、产品使用更迭周期难题破不了，导致箱包类“重卖场、轻品牌”等理念都不能作为行不通的理论依据。

　　HM、zara等巨头实施的快消品零售、加快产品更迭周期的策略，用在箱包行业行不通的说法，鲁同学所说的有一定的见解性。

　　但不管理念是重卖场轻品牌还是重品牌轻卖场，亦或是快销类策略和产品更迭策略等，在营销学上依然都只是一种营销手段，手段的目的依然是将自己的产品以更好更快的方式卖出去，仅此而已。真正决定行不行的依然是客户和客户需求！

　　能评判营销理念成功与否的唯一依据：正确定位客户和满足客户需求！不管是重卖场轻品牌还是重品牌轻卖场，不管是低价策略还是高端饥饿营销，不过都是实现客户需求的渠道或者手段，抛开客户和客户需求去谈渠道和手段的营销都是耍流氓。客户需求重点在卖场皮具，那就是卖场；客户需求重点在品牌，那就是品牌，客户需求两样都不是，那就两样都不是。搞明白产品主要卖给哪些人，这些人对产品有什么需求，我们能用什么方法满足这三亿体育些客户的需求，才是最终评判行不行的依据。

　　好比你是一名拥有六块腹肌的农场主，你现在想把一头雄美健壮的纯种巴西公牛想卖出去，未过的纯种巴西公牛，你肯定会第一时间想你要把牛卖给谁，是屠宰场？斗牛场？配种场？还是个人家庭？你肯定不会想到那些不需要牛的人，这样客户就出来了，然后联想这些潜在的客户对应的需求分别是什么：屠宰卖肉，斗牛表演，公牛配种母牛产生优良后代，个人家庭耕作用等。经过这么一想后农场主会知道选择是什么了，卖给斗牛场和配种场的价格是最高的，斗牛场需要健壮的公牛表演吸引观众，配种场也需要纯种健壮公牛配种，产出可以，他们愿意为此需求付出高价格；卖给个人家庭耕作次之，因为农民辨别不出一头纯种的雄美健壮未过的公牛有什么优势，反正都是回家耕田犁地的，价格高了他出不起钱转而买其他的杂牌牛，价格低了农场主又吃亏；屠宰场没什么好说的，杀了牛卖肉而已，牛肉价多少钱就多少钱，顶多加点赚头。这是比较简单的客户和客户需求分析，他能让我们定位客户，并能通过客户需求分析把自己的东西卖上好价钱。

　　类似于美特斯邦威、李宁、森马、海澜之三亿体育家、南极人这类，就是因为理解不了客户和客户需求，把营销手段作为发展的根本，东搞西搞才逐渐没落下去，客户和客户需求决定了企业的产品开发和企业未来的发展方向，平台建设亦是如此。

　　好比李宁，你说你定位是运动品牌是正确的，但你做的衣服款式主要面向的群体客户是哪些？青少年还是老年人？你知道这些群体对产品有什么需求想要什么东西吗？啥都没搞清楚花里胡哨的产品就出来了，经常卖不出去，库存压力大没法子然后搞节日打折促销云云。，李哥哥你好好的定位做年轻人的它不香吗，自己声称自己是做年轻人的搞的款式却又老又旧，挂羊头卖狗肉，年轻人不喜欢，中老年人也不喜欢，而且价格贵质量又跟不上，李哥哥你请的都是些什么人在里面帮你做事？他们到底有没有了解过市场做过客户和客户需求分析？当年俺也是有个李宁梦的，看着情怀可以买一套，但卖情怀只能卖一时，天天让我们花大价钱买情怀这他喵的谁愿意你说是不是？又不是土豪劣绅钱多的没地方花。

　　国内营销小聪明多，大智慧的很少，都在想着怎么把东西卖出去，从来没人想过关心一下产品卖给谁，客户需要什么。李宁原本是个好牌子，但对客户定位不明，客户需求分析不对，没落在所难免；美邦也是不了解客户需求四面出击，结果东搞西搞把自己的库存越搞越大都困难；麦包包什么东西都往上面挂，意图追求一个大而全，客户体验相当的差，日子久了名声自然就不好了。家里巨量库存搞不出去，资金又回不来的企业或者平台工厂，整天搞买一送一；以老带新；吐血大甩卖；三天大清仓；工厂尾货大批发；节日降价大促销；国产特色卖情怀等，你们不没落还有谁没落？人民群众又不是傻子。

　　做客户和客户需求分析是营销的必修课而不是去敷衍，你认真做了客户需求分析，你赌博成功的几率在百分之五十以上；你不做客户需求分析跟着大部队走，也就是N选一的选择题，成功几率在百分之二十左右；不做需求分析又不跟大部队走的，成功的几率连百分之十都不到。历史一再证明着，跟着大部队走随大众的人永远没有成为领头羊的潜质，牛羊向来只能成群，只有猛兽才能独行，世界是遵循能量守恒定律的，付出多少就能收获多少，能量越大威力越大，如果你付出了没有收获，那证明你的付出还不够。

　　通过字里行间的话语，题主大大的想法或许就是想把自己能能整合的资源都整合起来，做个服装鞋子包包平台，贯通工厂平台客人三者之间的奇经八脉，达到创业成功的目的。

　　个人臆测题主大大以前肯定没干过这类平台，这还是他的第一次真心没有经验，网上搜了搜想找点经验借鉴借鉴，没曾想出来的尽是些诸如美邦李宁麦包包之流的江河日下的失败案例，心情恶劣可见一斑。好么，既然没有成功案例那就不借鉴了，自己摸着石头过河吧，在网上问问大佬们也好，没想到鲁同学你居然来了，还是码字最多的那个，题主大大刚想大干一场，就被鲁同学你给补了一刀，鲁同学你这样不好吧？以前马爸爸做淘宝平台时还不是历经一番磨难，当时谁又看好他？冷嘲热讽的一大堆，结果现在又如何？马爸爸现在还不是成了我们口口相传的传奇人物。除此还有东哥、任哥、宗哥、老李这些。

　　鲁同学经验丰富是值得我们学习的地方，但依据经验作为标准来评判重卖场轻品牌行不通啦，或者重品牌轻卖场行不通啦等等，我觉得甚是不妥，这是经验主义，也即根据自己以前的经验来评判新生事物是否成功的思想，另外的还有个教条主义，即什么事都以编好的教条为主，失去主观能动性，教条认为新生事物是失败就是失败，是成功就是成功的思想。教条主义和经验主义都是毛爷爷邓爷爷等大佬极力批判的对象，我们不应该去学这些，唯有具体问题具体分析，实践是检验真理的唯一标准才是王道。

　　每一个男人都有自己的梦想，无关金钱地位背景美丑，醒掌天下权，醉卧美人膝，好男儿理当如此，走在梦想的路上需要勇气，追逐自己的梦想也需要勇气，既然已经走在了路上，何不给一个祝福，富贵向来险中求，没听过有稳赢不赔的，即使最后败北那又如何？最穷不过要饭，不死总有出头日。

　　箱重卖场、轻品牌或许可以成功，但是包的消费习惯和鞋不一样，包越来越重品牌